Tugas Softskill Ke-4

 Komunikasi dan manajemen

Definisi Komunikasi

Komunikasi itu sendiri menurut para pakar komunikasi mengacu pada aktivitas hubungan manusia yang biasa terjadi secara langsung maupun tidak langsung dalam kehidupan sehari-hari. Dibawah ini merupakan beberapa pengertian komunikasi menurut para pakar komunikasi diantaranya:

Menurut Everett M Rogers seorang pakar sosiologi Pedesaan Amerika membuat definisi “Komunikasi adalah suatu proses dimana dua orang atau lebih membentuk atau melakukan pertukaran informasi terhadap satu sama lain yang pada gilirannya akan tiba saling pengertian” (Rogers dan Kincaid dalam Cangara, 2004;19). 

 

Menurut William Albig komunikasi adalah proses sosial, dalam arti pelemparan pesan/lambang yang mana mau tidak mau akan menumbuhkan pengaruh pada semua proses dan berakibat pada bentuk perilaku manusia dan adat kebiasaan.

Menurut Karfried Knapp komunikasi merupakan interaksi antar pribadi yang menggunakan sistem simbol linguistik, seperti sistem simbol verbal (kata-kata) dan non verbal. Sistem ini dapat disosialisasikan secara langsung / tatap muka atau melalui media lain (tulisan, oral, dan visual)

Proses Komunikasi

Proses komunikasi berkaitan dengan bagaimana komunikasi itu  berlangsung. Untuk memahami proses komunikasi itu, berikut akan disajikan gambaran proses komunikasi secara sederhana.

• Sender

Dalam konteks organisasi merupakan karyawan atau manajer yang memiliki ide, niat-niat, informasi, dan tujuan untuk berkomunikasi. Disini tanpa alasan tertentu informasi tersebut tidak akan dikirim.

• Encoding (pengkodean)

Pengkodean dilakukan untuk menerjemahkan ide komunikator menjadi sekumpulan simbol yang sistematis yang mengungkapkan makna informasi yang dikomunkasikan. Sebagai contoh, seorang manajer sering kali menggabungkan informasi akuntansi, laporan penjual, serta data komputer, dan kemudian mengubah informasi tersebut menjadi suatu bentuk pesan (laporan perusahaan). Fungsi pengkodean ini adalah menciptakan suatu bentuk dimana setiap ide dan makna dapat diekspresikan sebagai sebuah pesan.

• Message (pesan)

Pesan merupakan apa yang ingin disampaikan setiap individu kepada orang lain, dan bentuk pesan sangat tergantung media yang digunakan untuk menyampaikan pesan tersebut. Kedua hal tersebut tidak dapat dipasahkan. Agar efektif, sebuah pesan harus mengandung semua fakta yang dianggap perlu oleh  para komunikator untuk memperoleh dampak yang diinginkan.

• Channel message (perantara)

Perantara adalah sarana yang digunakan untuk menyampaikan pesan. Organisasi menyediakan informasi kepada anggotanya dengan berbagai cara, termasuk komunikasi tatap muka, telepon, pertemuan kelompok, komputer, memo, pernyataan kebijaksanaan, sistem imbalan, jadwal produksi, dan ramalan  penjualan. Penggunaan media elektronik seperti komputer dan teknologi telekomunikasi telah meningkatkan perhatian pada peran media perantara dalam  berbagai aspek komunikasi organisasi.

• Decoding (menerjemahkan sandi)

Agar proses komunikasi dapat disempurnakan, pesan yang disampaikan harus diterjemahkan kembali oleh sang penerima pesan. Decoding adalah proses menginterpretasikan berita yang dikirim menjadi informasi yang berarti. Penerima  pesan menginterpretasikan (menguraikan) pesan yang disampaikan berdasarkan  pengalaman-pengalaman sebelumnya untuk dapat benar-benar memahami pesan tersebut. Oleh karena itu, seorang tenaga penjualan mungkin akan menguraikan sebuah memo dari pimpinan perusahaan dengan cara yang berbeda dengan  bagaimana seorang manajer produksi melakukan hal yang sama.

• Receiver (penerima)

Receiver merupakan orang yang menerima berita. Penerima pesan menginterpretasikan (menguraikan) pesan yang disampaikan berdasarkan pengalaman-pengalaman sebelumnya untuk dapat benar-benar memahami pesan tersebut.

• Feedback (umpan balik)

Proses komunikasi satu arah tidak memungkinkan adanya umpan balik  penerima kepada komunikator. Proses komunikasi dua arah memberikan umpan  balik semacam itu. Bagi para manajer, umpan balik kounikasi dapat terjadi dalam  berbagai bentuk. Dalam situasi tatap muka, dimunkinkan terjadinya umpan balik langsung melalui pertukaran verbal, seperti dalam bentuk perubahan ekspresi wajah ketika betemu dengan perbedaan pendapat atau kesalahpahaman. Selain itu, umpan balik yang tidak langsung (seperti rendahnya produktivitas, rendahnya kualitas produksi) mungkinmengindikasikan adanya kekurangan dalam komunikasi organisasi.

 

Hambatan Komunikasi

Menurut Sabardi (1992), hambatan-hambatan dalam komunikasi dapat dikategorikan sebagai hambatan pada tingkat individual dan pada tingkat organisasional.

• Hambatan Individu

Hambatan individual disebabkan oleh beberapa hal, yaitu:

a.      Persepsi yang berbeda antara pengirim dan penerima berita  

b.     Komunikator dalam keadaan membela diri. Komunikator hanya memikirkan cara untuk membela diri saja sehingga tidak memperhatikan lawan bicaranya dan apa yang dibicarakan oleh lawan bicaranya

c.    Status komunikator yang sangat berbeda atau didalam keadaan emosi dapat mengaburkan berita-berita yang dikirim maupun yang diterima

d.  Pendengaran yang lemah sehingga berita yang ditangkap berbeda pengertian dengan      pengirimnnya

e.     Penggunaan bahasa yang tidak tepat baik kata-kata yang tidak dimengerti oleh  penerima maupun penggunaan kata-kata yang keliru

f.       Ketidakpercayaan receiver baik kepada sender maupun berita yang diterimanya. 

• Hambatan Organisasional

Hambatan organisasional menyinggung faktor-faktor untuk organisasi sebagai satu kesatuan, yaitu:

a.   Perbedaan status dan kekuasaan. Orang-orang yang memiliki kekuasaan rendah mungkin akan segan untuk menyampaikan berita buruk ke kekuasaan yang lebih tinggi yang kemudian memberikan kesan yang lebih buruk bagi tingkat-tingkat yang lebih tinggi.  

b.     Perbedaan lintas departemen dalam bentuk kebutuhan dan tujuan mengganggu komunikasi

c.     Ketiadaan saluran-saluran formal sehinggal mengurangi efektifitas komunikasi

d.    Aliran komunikasi yang tidak sesuai dengan tugas organisasi atau tim

e.    Koordinasi yang buruk sehingga bagian-bagian organisasi yang berbeda  bekerja dalam keadaan terasing tanpa mengetahui dan mengerti apa yang dilakukan oleh bagian-bagian lain.

Definisi Komunikasi Interpersonal

Komunikasi interpersonal adalah komunikasi yang dilakukan kepada pihak lain untuk mendapatkan umpan balik, baik secara langsung (face to face) maupun dengan media. Berdasarkan definisi ini maka terdapat kelompok maya atau faktual (Burgon & Huffner, 2002). Contoh kelompok maya, misalnya komunikasi melalui internet (chatting, face book, email, etc.). Berkembangnya kelompok maya ini karena perkembangan teknologi media komunikasi. Terdapat definisi lain tentang komunikasi interpersonal, yaitu suatu proses komunikasi yang  bersetting pada objek-objek sosial untuk mengetahui pemaknaan suatu stimulus (dalam hal ini: informasi/pesan) (McDavid & Harari).

Fungsi Komunikasi interpersonal sebagai berikut: Untuk mendapatkan respon/ umpan balik. Hal ini sebagai salah satu tanda efektivitas proses komunikasi. Bayangkan bagaimana kalau tidak ada umpan balik, saat Anda berkomunikasi dengan orang lain.

Pelatihan dan Pengembangan

Definisi Pelatihan

Penggunaan istilah pelatihan (training) dan pengembangan (development) telah dikemukakan para ahli. Menurut Yoder (Anwar Prabu Mangkunegara, 2009: 43) istilah pelatihan untuk karyawan pelaksana (teknis) dan pengawas. Sedangkan istilah pengembangan ditujukan untuk karyawan tingkat manajemen.

Wexley dan Yulk (Anwar Prabu Mangkunegara, 2009: 43) mengemukakan bahwa :

 “Training and development are term is referring to planned efforts designed facilitate the acquisition of relevant skills, knowledge and attitudes by organizations members. Development focuses more on improving the decision making and human relations skills and the presentation of a more factual and narrow subject matter”.

Pendapat Wexley dan Yulk menjelaskan bahwa pelatihan dan pengembangan adalah sesuatu yang mengacu pada hal-hal yang berhubungan dengan usaha-usaha berencana yang dilaksanakan untuk mencapai penguasaan keterampilan, pengetahuan, dan sikap karyawan atau anggota organisasi. Pengembangan lebih difokuskan pada peningkatan keterampilan dalam mengambil keputusan dan hubungan manusia (human relations).

Pelatihan dimaksudkan untuk membantu meningkatkan keterampilan para karyawan melaksanakan tugas sekarang, sedangkan pengembangan lebih berorientasi pada peningkatan kemampuan karyawan di masa depan. Menurut peneliti sesungguhnya pembedaan tersebut tidak perlu ditonjolkan karena nantinya manfaat pelatihan yang ditempuh sekarang dapat berlanjut sepanjang karir seseorang. Berarti suatu pelatihan dapat bersifat pengembangan bagi karyawan yang bersangkutan karena digunakan sebagai upaya untuk mempersiapkannya dalam memikul tanggungjawab yang lebih besar di kemudian hari sehingga istilah pelatihan dan pengembangan berkaitan erat dan tidak dapat dipisahkan satu sama lain. 

Tujuan dan Sasaran Pelatihan & Pengembangan

Tujuan Pelatihan dan Pengembangan Karyawan menurut Carrel dkk. (1982: 401-402) tujuan umum pelatihan dan pengembangan bagi karyawan adalah sebagai berikut :

1. Meningkatkan kinerja (improve performance). Karyawan yang kinerjanya kurang memuaskan karena minimnya kecakapan merupakan target utama dalam program pelatihan dan pengembangan. 
2. Memperbaharui keterampilan karyawan (update employee’s skill).Manajer diharuskan tanggap pada perkembangan teknologi yang akan membuat fungsi organisasinya lebih efektif. Perubahan teknologi berarti perubahan lingkup pekerjaan yang menandakan bahwa harus adanya pembaharuan pengetahuan yang telah ada sebelumnya.
3. Menghindari keusangan manajerial (avoid managerial obsolescence).Banyak ditemukan sebagai kegagalan dalam mengikuti proses dan metode baru. Perubahan teknis dan lingkungan sosial yang cepat berpengaruh pada kinerja. Bagi karyawan yang gagal menyesuaikan diri maka apa yang mereka miliki sebelumnya menjadi ‘usang’.
4. Memecahkan permasalahan organisasi (solve organizational problems). Di setiap organisasi tentulah banyak sekali konflik yang terjadi dan pastinya dapat diselesaikan dengan beragam cara. Pelatihan dan pengembangan memberikan keterampilan kepada karyawan guna mengatasi konlik yang terjadi.

Tujuan pelatihan dan pengembangan yaitu untuk meningkatkan kemampuan karyawan baik secara afektif (sikap), kognitif (pengetahuan)dan psikomotoriknya (perilaku) serta mempersiapkan karyawan dalam menghadapi perubahan-perubahan yang terjadi sehingga dapat mengatasi hambatan-hambatan yang sekiranya muncul dalam pekerjaan. Seperti yang sudah dibahas.

Faktor Psikologi dalam Pelatihan & Pengembangan

Menurut Dole Yoder agar pelatihan dan pengembangan dapat berhasil dengan baik, maka harus diperhatikan delapan faktor sebagai berikut :

1. Individual Differences

Tiap-tiap individu mempunyai ciri khas, yang berbeda satu sama lain, baik mengenai sifatnya, tingkah lakunya, bentuk badannya maupun dalam pekerjaannya. Oleh karena itu, dalam merencanakan dan melaksanakan suatu pelatihan harus diingat adanya perbedaan individu ini.

2. Relation to job analysis

Tugas utama dari analisa jabatan untuk memberikan pengertian akan tugas yang harus dilaksanakan didalam suatu pekerjaan, serta untuk mengetahui alat-alat apa yang harus dipergunakan dalam menjalankan tugas itu. Untuk memberikan pelatihan pada para karyawan terlebih dahulu harus diketahui keahlian yang dibutuhkannya. Dengan demikian program dari pelatihan dapat di arahkan atau ditujuakan untuk mencapai keahlian itu.

3. Motivation

Motivasi dalam pelatihan ini sangat perlu sebab pada dasarnya motif yang mendorong karyawan untuk menjalankan pelatihan tidak berbeda dengan motif yang mendorongnya untuk melakukan tugas pekerjaannya.

4. Active Participation

Didalam pelaksanaan pendidikan pelatihan para trainess harus turut aktif mengambil bagian di dalam pembicaraan-pembicaraan mengenai pelajaran yang diberikan, sehingga akan menimbulkan kepuasan pada para trainess apabila saran-sarannya diperhatikan dan dipergunakan sebagai bahan-bahan pertimbangan untuk memecahkan kesulitan yang mungkin timbul.

5. Selection of trainee

Pelatihan sebaiknya diberikan kepada mereka yang berminat dan menunjukkan bakat untuk dapat mengikuti latihan itu dengan berhasil. Dengan demikian apabila latihan diberikan kepada mereka yang tidak mempunyai minat, bakat dan pengalaman, kemungkinan berhasil sedikit sekali. Oleh karena itulah sangat perlu diadakan seleksi.

6. Selection of trainers

Berhasil atau tidaknya seseorang melakukan tugas sebagai pengajar, tergantung kepada ada tidaknya persamaan kualifikasi orang tersebut dengan kualifikasi yang tercantum dalam analisa jabatan mengajar. Itulah sebabnya seorang trainer yang baik harus mempunyai kecakapan-kecakapan sebagai berikut:

• Pengetahuan vak yang mendalam dan mempunyai kecakapan vak
• Mempunyai rasa tanggungjawab dan sadar akan kewajiban
• Bijaksana dalam segala tindakan dan sabar
• Dapat berfikir secara logis
• Mempunyai kepribadian yang menarik

7. Trainer Pelatihan

Trainer sebelum diserahi tanggung jawab untuk memberikan pelajaran hendaknya telah mendapatkan pendidikan khusus untuk menjadi tenaga pelatih. Dengan demikian salah satu asas yang penting dalam pendidikan ialah agar para pelatih mendapatkan didikan sebagai pelatih.

8. Training Methods

Metode yang dipergunakan dalam pelatihan harus sesuai dengan jenis pelatihan yang diberikan. Misalnya, pemberian kuliah tidak sesuai untuk para karyawan pelaksana. Untuk karyawan pelaksana hendaknya diberikan lebih banyak peragaan disamping pelajaran teoritis.

Teknik dan Metode Pelatihan

Metode-metode pelatihan dan pengembangan dapat diuraikan sebagai berikut :

• Metode On the Job (di tempat kerja) Metode ‘on the job’ merupakan metode yang paling banyak digunakan dalam pelatihan dan pengembangan. Karyawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan supervisi langsung seorang ‘pelatih’ yang berpengalaman (karyawan lain). Meliputi semua upaya bagi karyawan untuk mempelajari suatu pekerjaan sambil mengerjakannya di tempat kerja yang sesungguhnya.Berbagai macam metode yang digunakan adalah sebagai berikut :

1.      Rotasi Jabatan (Job rotation)

Memberikan karyawan pengetahuan tentang bagian-bagian organisasi yang berbeda dan praktek berbagai keterampilan manajerial (Hani Handoko, 2000: 112). Rotasi pekerjaan melibatkan perpindahan karyawan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya. Kadang-kadang dari satu penempatan ke penempatan lainnya. Menurut Mathis dan Jackson (2006: 362) di beberapa organisasi, rotasi pekerjaan tidak direncanakan. Akan tetapi, organisasi-organisasi lain mengikuti grafik dan jadwal yang terperinci, merencanakan program rotasi untuk setiap karyawan dengan tepat. Ketika jarang ada peluang untuk promosi, rotasi pekerjaan melalui penggunaan pemindahan lateral mungkin bermanfaat untuk membangkitkan kembali antusiasme dan mengembangkan bakat-bakat para karyawan. Keuntungan job rotasi, antara lain karyawan mendapatkan gambaran luas mengenai berbagai macam jenis pekerjaan, mengembangkan kerjasama antara karyawan, menentukan jenis pekerjaan yang sangat diminati oleh karyawan, mempermudah penyesuaian diri dengan lingkungan tempat bekerja, dan juga sebagai bahan pertimbangan dalam menentukan penempatan kerja sesuai dengan potensi karyawan.

2.       Latihan Instruksi Pekerjaan (Job Instruction Learning)

Menurut Hani Handoko (2000: 112) latihan instruksi pekerjaan adalah metode yang digunakan dengan memberikan petunjuk-petunjuk pengerjaan diberikan secara langsung pada pekerjaan dan digunakan terutama untuk melatih para karyawan untuk melaksanakan pekerjaan mereka sekarang.

3.      Magang (Apprenticeship)

Merupakan proses belajar dari seorang atau beberapa orang yang lebih berpengalaman.Pendekatan ini dapat dikombinasikan dengan latihan ‘off the job’ yaitu dengan mengkombinasikan materi di kelas dengan praktek di lapangan. Pelatihan ini umum dalam pekerjaan-pekerjaan yang banyak membutuhkan keterampilan, seperti tukang ledeng, tukang potong rambut, tukang kayu, masinis dan lain sebagainya. Lebih ditekankan pada keterampilan perajin atau pertukangan.

4.      Coaching

Menurut Hani Handoko (200: 112) coaching merupakan suatu bimbingan dan pengarahan yang diberikan kepada karyawan dalam pelaksanaan kerja rutin mereka. Hal senada juga dikemukakan oleh Anwar Prabu Mangkunegara (2006: 58) bahwa coaching adalah suatu prosedur pengajaran pengetahuan dan keterampilan-keterampilan kepada karyawan bawahan. Peranan job coach adalah memberikan bimbingan kepada karyawan bawahan dalam menerima suatu pekerjaan atau tugas dari atasannya. Adakalanya kegiatan coaching ini juga diikuti dengan konseling yang merupakan pemberian bantuan kepada karyawan agar dapat menerima diri, memahami diri, dan merealisasikan diri sehingga potensinya dapat berkembang secara optimal dan tujuan organisasi dapat tercapai. Dengan penyuluhan karyawan diharapkan aspirasinya dapat berkembang dengan baik dan karyawan yang bersangkutan mampu mencapai kepuasan kerja.

5.      Penugasan sementara

Merupakan kegiatan penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan. Karyawan terlibat dalam pengambilan keputusan dari pemecahan masalah-masalah organisasional nyata (Hani Handoko, 2000: 113). Karyawan turut serta dalam pembuatan keputusan dengan beragam kemampuan-kemampuan yang dimilikinya. Dalam penugasan sementara karyawan berpartisipasi dalam memecahkan permasalahan, merencanakan masa depan dan berdiskusi serta berperan dalam isu-isu kritis bagi organisasi. 

Sumber:

http://www.seputarpengetahuan.com/2014/08/100-macam-pengertian-komunikasi-menurut.html

http://artikel.okeschool.com/artikel/komunikasi/883/definisi-komunikasi-menurut-para-ahli.html

http://www.academia.edu/8450295/KOMUNIKASI

http://www.academia.edu/8450295/KOMUNIKASI

http://www.academia.edu/6890068/Komunikasi_Interpersonal_dan_Intrapersonal

http://eprints.uny.ac.id/7868/3/bab%202%20-%2007104244083.pdf
Munandar, A.S. (2008). Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta : Penerbit Universitas Indonesia (UI-Press).

Manajemen Organisasi

Pengorganisasian struktur manajemen

Definisi pengorganisasian

Pengorganisasian dapat diartikan penentuan pekerjaan- pekerjaan yang harus dilakukan, pengelompokan tugas- tugas dan  mebagi- bagikan kepada setiap karyawan, penetapan departemen- departemen serta pentuan hubungan- hubungan. Pengorganisasian dapat di definisikan sebagai proses penyesuaian struktur organisasi dengan tujuan, sumber daya dan lingkungannya.

Pengorganisasian sebagai fungsi manajemen

Salah satu fungsi manajemen adalah mengetahui pengorganisasian yang merupakan salah satu fungsi manajemen yang penting karena dengan pengorganisasian berarti akan memadukan seluruh sumber-sumber yang ada dalam organisasi, baik yang berupa sumber daya manusia maupun sumber daya lainnya ke arah tercapainnya suatu tujuan.pentingnya pengorganisasian sebagai fungsi yang dijalankan oleh setiap manajer atau orang-orang yang menjalankan manajemendalam setiap organisasi.

Actuating manajemen

Definisi actuating

Actuating pada hakekatnya adalah menggerakan orang- oran untuk mencapai tujuan yang telah di tetapkam secara efektif dan efisien. Actuating merupakan fungsi yang paling fundamental dalam manajemen, karena merupakan pengupayaan berbagai jenis tindakan itu sendiri, agar semua anggota kelompok mulai dari tingkat teratas sampai terbawah, berusaha mencapai sasaran organisasi sesuai rencana yang telah ditetapkan semula, dengan cara terbaik dan benar.

Pentingnya actuating

1. Untuk mempengaruhi seseorang (orang- orang) supaya bersedia menjadi pengikut
2. Melunakkan daya resistensi pada seseorang atau orang- orang
3. Untuk mendapatkan serta memelihara dan memupuk kesetiaan, kesayangan, kecintaan kepada pemimpin, tugas serta organisasi tempat mereka bekerja
4. Untuk menanamkan, memelihara, dan memupuk rasa tanggung jawab secara penuh pada seseorang atau orang- orang terhadap tuhannya, negara, masyarakat serta tugas yang diembannya.

Prinsip actuating

• Prinsip mengarah pada tujuan

Tujuan pokok dari pengarahan nampak pada prinsip yang menyatakan bahwa makin efektifnya proses pengarahan, akan semakin besar sumbangan bawahan terhadap usaha mencapai tujuan. Pengarahan tidak dapat berdiri sendiri,artinya dalam melaksanakan fungsi pengarahan perlu mendapatkan dukungan/bantuan dari factor-faktor lain seperti perencanaan, struktur organisasi, tenaga kerja yang cukup, pengawasan yang efektif dan kemampuan untuk meningkatkan pengetahuan serta kemampuan bawahan.

• Prinsip keharmonisan dengan tujuan

Orang-orang bekerja untuk dapat memenuhi kebutuhannya yang mungkn tidak mungkin sama dengan tujuan perusahaan. Mereka mengkehendaki demikian dengan harapan tidak terjadi penyimpangan yang terlalu besar dan kebutuhan mereka dapat dijadikan sebagai pelengkap serta harmonis dengan kepentingan perusahaan. Semua ini dipengaruhi oleh motivasi masing-masing individu. Motivasi yang baik akan mendorong orang-orang untuk memenuhi kebutuhannya dengan cara yang wajar. Sedang kebutuhan akan terpenuhi apabila mereka dapat bekerja dengan baik, dan pada saat itulah mereka menyumbangkan kemampuannya untuk mencapai tujuan organisasi.

• Prinsip kesatuan komando

Prinsip kesatuan komando ini sangat penting untuk menyatukan arah tujuan dan tangggung jawab para bawahan. Bilamana para bawahan hanya memiliki satu jalur didalam melaporkan segala kegiatannya. Dan hanya ditujukan kepada satu pimpinan saja, maka pertentangan didalam pemberian instruksi dapat dikurangi, serta semakin besar tanggung jawab mereka untuk memperoleh hasil maksimal.

Mengendalikan fungsi manajemen

Definisi controlling

Controlling pada hakekatnya merupakan usaha memberikan petunjuk pada para pelaksana agar mereka selalu bertindak sesuai dengan rencana. Diharapkan agar para pelaksana membatasi tindakan- tindakannya mencapai tujuan sedemikian rupa sehingga tidak begitu menyimpang dari yang di perbolehkan. Controlling adalah tindakan atau proses kegiatan untuk mengetahui hasil pelaksaan, kesalahan, kegagalan, untuk kemudian dilakukan perbaikan dan mencegah terulangnya kembali kesalahan- kesalahan itu, begitu pula menjaga agar pelaksanaan tidak berbeda dengan rencana yang di tetapkan.

Control sebagai proses manajemen

Dalam proses pengendalian manajemen yang baik sebaiknya formal, akan tetapi sifat pengendalian informal pun masih banyak digunakan untuk proses manajemen. Pengendalian manajemen formal merupakan tahap-tahap yang saling berkaitan antara satu dengan lain, terdiri dari proses :

1. Pemrograman (Programming)

Dalam tahap ini perusahaan menentukan program-program yang akan dilaksanakan dan memperkirakansumber daya yang akan alokasikan untuk setiap program yang telah ditentukan.

2. Penganggaran (Budgeting)

Pada tahap penganggaran ini program direncanakan secara terinci, dinyatakan dalam satu moneteruntuk suatu periode tertentu, biasanya satu tahun. Anggaran ini berdasarkan pada kumpulan anggarananggaran dari pusat pertanggungjawaban.

3. Operasi dan Akuntansi (Operating and Accounting)

Pada tahap ini dilaksanakan pencatatan mengenai berbagai sumber daya yang digunakan dan penerimaan-penerimaan yang dihasilkan. Catatan dan biaya-biaya tersebut digolongkan sesuai dengan program yang telah ditetapkan dan pusat-pusat tanggungjawabnya. Penggolongan yang sesuai program dipakai sebagai dasar untuk pemrograman di masa yang akan datang, sedangkan penggolongan yang sesuai dengan pusat tanggung jawab digunakan untuk mengukur kinerja para manajer.

4. Laporan dan Analisis (Reporting and Analysis)

Tahap ini paling penting karena menutup suatu siklus dari proses pengendalian manajemen agar data untuk proses pertanggungjawaban akuntansi dapat dikumpulkan.

Tipe- tipe control

Tiga tipe dasar controlling yang dapat dilakukan sebagai berikut:

•  Pengawasan pendahuluan (feedforward control), atau sering disebut steering controls, dirancang untuk mengantisipasi masalah­masalah atau penyimpangan-penyimpangan dari standar atau tujuan dan memungkinkan koreksi dibuat sebelum suatu tahap kegiatan tertentu diselesaikan.
• Pengawasan yang dilakukan bersamaan dengan pelaksanaan kegiatan (concurrent control), sering disebut pengawsan Ya-Tidak, screening controls atau Berhenti-Terus, dilakukan selama suatu kegiatan berlangsung.
• Pengawasan umpan balik (feedback control), sering dikenal sebagai past-action controls, mengukur hasil-hasil dari suatu kegiatan yang telah diselesaikan. Sebab-sebab penyimpangan dari rencana atau standar ditentukan, dan penemuam-penemuan diterapkan untuk kegiatan-kegiatan serupa dimasa yang akan datang. Pengawasan bersifat historis, pengukuran dilakukan setelah kegiatan terjadi.

Motivasi

Definisi motivasi

Motivasi adalah pemberian daya perangsang, atau kegairahan kerja kepada pegawai, agar bekerja dengan segala daya upayanya. G. R. Terry mengemukakan bahwa motivasi adalah keinginan yang terdapat pada diri seseorang individu yang merangsangnya untuk melakukan tindakan- tindakan.

Teori- teori motivasi

• Teori motivasi A. H. Maslow dinamakan “a theory of human motivication”.  Teori ini mengikuti teori jamak, yakni seseorang berperilaku atau bekerja, karena adanya dorongan untuk memenuhi bermacam- macam kebutuhan. Maslow berpendapat, kebutuhan yang diinginkan seseorang berjenjang, artinya bila kebutuhan yang pertama telah terpenuhi, maka kebutuhan tingkat ke 2 akan menjadi yang utama.
• Teori motivasi frederik Winslow Tayler dinamakan teori motivasi klasik. Karena ia memandang motivasi para pekerja hanya dari sudut pemenuhan kebutuhan bilogis saja. Kebutuhan biologis tersebut dipenuhi melalui gaji atau upah yang diberikan, baik berupa uang ataupun barang sebagai imbalan dari prestasi yang telah diberikan.

Definisi motivasi kerja

Motivasi kerja diartikan sebagai keadaan dalam diri individu yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan kegiatan tertentu guna mencapai tujuan. Motivasi yang ada pada seseorang akan diwujudkan dalam satu perilaku yang diarahkan pada tujuan mencapai sasaran kepuasan.

Kepuasan Kerja

Definisi kepuasaan kerja

Robbins (1996) mendefenisikan kepuasan kerja sebagai suatu sikap umum terhadap pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang pekerja dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Sementara menurut Berry (1998), kepuasan kerja adalah sikap kerja yang meliputi elemen kognitif, afektif, dan perilaku, yang diperkirakan memberi pengaruh pada sejumlah perilaku kerja. Locke (dalam Berry, 1998) mengatakan bahwa kepuasan kerja sebagai reaksi individual terhadap pengalaman kerja dan diartikan sebagai komponen kognitif dari pengalaman kerjanya. Sedangkan Tiffin (dalam Anoraga, 1992) mengatakan kepuasan kerja berhubungan dengan sikap dari karyawan terhadap pekerjaan itu sendiri, situasi kerja, kerjasama antara pimpinan dan sesama karyawan.

Aspek-Aspek Kepuasan Kerja

Menurut Robbins (1996) ada lima aspek kepuasan kerja, yaitu:

1.      Kerja yang secara mental menantang

Karyawan cenderung menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan tugas tersebut. Karakteristik ini membuatkerja secara mental menantang. Pekerjaan yang kurang menantang menciptakan kebosanan, sebaliknya jika terlalu banyak pekerjaan menantang dapat menciptakan frustrasi dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalamai kesenangan dan kepuasan dalam bekerja.

2.      Ganjaran yang pantas

Para karyawan menginginkan pemberian upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan adil dan sesuai dengan harapan mereka. Bila upah dilihat adil yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu, dan standar upah karyawan, kemungkinan besar akan mengahsilkan kepuasan. Tentu saja, tidak semua orang mengejar uang. Banyak orang bersedia menerima uang yang lebih kecil untuk bekerja dalam lokasi yang lebih diinginkan atau dalam pekerjaan yang kurang menuntut atau mempunyai keleluasaan yang lebih besar dalam kerja yang mereka lakukan dan jam-jam kerja. Intinya bahwa besarnya upah bukanlah jaminan untuk mencapai kepuasan, namun yang lebih penting adalah persepsi keadilan. Sama dengan karyawan yang berusaha mendapatkan kebijakan dan promosi yang lebih banyak, dan status social yang ditingkatkan. Oleh karena itu individu-individu yang mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat dalam cara yang adil kemungkinan besar akan mendapatkan kepuasan dari pekerjaan mereka.

3.      Kondisi kerja yang mendukung

Karyawan perduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas. Studi-studi memperagakan bahwa karyawan lebih menyukai lingkungan kerja yang tidak berbahaya. Seperti temperatur, cahaya, kebisingan, dan faktor lingkungan lain harus diperhitungkan dalam pencapaian kepuasan kerja.

4.      Rekan kerja yang mendukung

Karyawan akan mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasi yang berwujud dari dalam kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh karena itu sebaiknya karyawan mempunyai rekan sekerja yang ramah dan mendukung. Hal ini penting dalam mencapai kepuasan kerja. Perilaku atasan juga merupakan determinan utama dari kepuasan. Umumnya studi mendapatkan bahwa kepuasan karyawan ditingkatkan bila atasan langsung bersifat ramah dan dapat memahami, menawarkan pujian untuk kinerja yang baik, mendengarkan pendapat karyawan, dan menunjukkan suatu minat pribadi pada mereka.

5.      Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan

Pada hakikatnya orang yang tipe kepribadiannya sama dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mereka mempunyai bakat dan kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Dengan demikian akan lebih besar kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan tersebut, dan lebih memungkinkan untuk mencapai kepuasan yang tinggi dari pekerjaan mereka.

Faktor-faktor Penentu Kepuasan kerja

lima aspek yang terdapat dalam kepuasan kerja, yaitu:

1.      Pekerjaan itu sendiri (Work It self) setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan tertentu sesuai dengan bidang nya masing-masing. Sukar tidaknya suatu pekerjaan serta perasaan seseorang bahwa keahliannya dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan tersebut, akan meningkatkan atau mengurangi kepuasan kerja.

2.      Atasan (Supervision) atasan yang baik berarti mau menghargai pekerjaan bawahannya. Bagi bawahan, atasan bisa dianggap sebagai figur ayah/ibu/teman dan sekaligus atasannya.

3.      Teman sekerja (Workers) Merupakan faktor yang berhubungan dengan hubungan antara pegawai dengan atasannya dan dengan pegawai lain, baik yang sama maupun yang berbeda jenis pekerjaannya.

4.      Promosi (Promotion) merupakan faktor yang berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh peningkatan karier selama bekerja.

5.      Gaji/Upah (Pay) merupakan faktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang dianggap layak atau tidak.

Sumber:

Hasibuan, H. Malayu SP. (2009) Manajemen Dasar, Pengertian dan Masalah. Jakarta: Bumi Aksara

Mulyono.2008. ManajemenAdministrasidanOrganisasiPendidikan. Yogyakarta: Ar-Ruzz Media.

Halim, Abdul.2003. Sistem Pengendalian Manajemen Edisi Revisi. Yogyakarta: UPP AMP YKPN  

Herujito, M. Yayat. 2001. Dasar-Dasar Manajemen. Jakarta: PT Grasindo

Julitriarsa, Djati dan John Suprihanto. 1988. Manajemen Umum. Yogyakarta: BPFE Yogyakarta

Natalina, D. (2008). Pengaruh Penyesuaian Diri dalam Lingkungan Kerja Terhadap Kepuasan Kerja Pada Pegawai PT. PLN (PERSERO) Unit Pelayanan Transmisi Medan. Skripsi. Medan : Universitas Sumatera Utara

http://id.wikipedia.org/wiki/Kepuasan_Kerja

http://arsip.uii.ac.id/files/2012/08/05.2-bab-297.pdf

Kasus Kepuasaan Kerja

REPUBLIKA.CO.ID,JAKARTA–Karyawan PT Merpati Nusantara Airlines yang diberhentikan operasionalnya medio Februari lalu mendatangi Kementerian BUMN agar dibayarkan gajinya selama 12 bulan.
Pidel Hutapea (53 tahun) terlihat duduk-duduk di depan kantor kementerian BUMN, Selasa (4/11).
Berseragam putih-putih bersama temannya, dia menikmati segelas kopi yang dijajakan penjual minuman keliling. Di kepalanya terikat kain putih bertuliskan "Bayarkan Gaji dan THR kami."
Pidel adalah satu dari tiga ratus massa yang siang itu mendatangi Kementerian BUMN. Mereka ingin bertemu Menteri BUMN Rini Soemarno untuk menyampaikan keluh kesah mereka karena  gaji yang belum dibayarkan selama dua belas bulan.
"Hak-hak normatif kami belum dipenuhi," jelasnya.
Perusahaan tempat Pidel bekerja dulu, terpaksa berhenti beroperasi sejak 1 Februari lalu karena terlilit hutan yang tak sanggup dibayar perusahaan.
Selama satu tahun tanpa pekerjaan, tanpa penghasilan, menjadi periode berat bagi mereka. Merpati yang dulu menjadi kebanggan mereka, kini mencampakkan mereka.
"Ada yang jual mobil, jual motor. Cuma rumah yang belum kami jual," ujar Pidel.
Ditemui di lokasi yang sama, ketua aksi damai Purwanto, yang dulu menjabat sebagai officer HRD Merpati, menjelaskan bahwa ada tiga poin penting yang ingin diajukan pada karyawan kepada pihak Merpati.
Pertama adalah tuntutan agar pemerintah segera membayar hak-hak normatif mereka seperti gaji, uang makan, uang transportasi, dan uang lembur. Serta hak normatif pensiunan seperti uang pesangon dan uang penghargaan masa kerja, sejak 12 bulan lebih. "
Kedua, pemerintah harus segera mempercepat program restrukturisasi dan revitalisasi PT. Merpati Nusantara Airlines. Setidaknya jelas lah gimana ke depannya," ujar Purwanto.
Mereka mendesak pemerintah untuk segera menentukan nasib karyawan Merpati selanjutnya.

Analisis: dilihat dari kasus di atas bisa kita lihat ketidakpuasan karyawan PT Merpati Nusantara Airlines yang tidak menerima hak mereka yaitu gaji yang belum dibayarkan selama 12 bulan sehingga mereka melakukan demo di Kementerian BUMN, mereka ingin bertemu Menteri BUMN Rini Soemarno untuk menyampaikan keluh kesah mereka.

sumber: 

http://www.republika.co.id/berita/ekonomi/korporasi/14/11/04/neiu0s-tak-digaji-setahun-karyawan-merpati-tuntut-haknya